להאיר בחשיכה – התמודדות ניהולית אפקטיבית בתנאי אי-ודאות

מאת: אלון שליט, מאמן ארגונים ומנהלים

(כל הזכויות שמורות לאלון שליט ©)

פתיחה:
בתחילה זה נראה כמו רוב מהומה על לא מאומה. ההליכה במסדרון המפותל המוביל מהאור לחושך דוקא נוחה למדי... האם זה החושך שדיברו בו כה הרבה? עד כה לא נורא, מעט חשוך... ואז כאשר נטרקת הדלת מאחור...

שקט והלם. או רעש ומערבולת רגשית. כשהחושך משתלט והופך את הבטן התגובות לרוב הולכות לקצוות: חלק מהמשתתפים מביעים את תחושות החרדה באמצעות התכנסות פנימה, הצטמצמות גופנית (התכופפות למשל) ואחיזה פיזית בעוגן יציב כלשהו, ואחרים הופכים את תחושת החרדה לדברת בלתי-פוסקת או צחוק בלתי-נשלט בתקוה שיוכלו לפצות על איבוד העוגנים הבסיסיים בחושך מוחלט.

חשוב לאמר כבר עכשיו: מי שלא חווה את החושך של 'דיאלוג בחשיכה' יחסר את המימד המשמעותי ביותר להבנת מאמר זה - החוויה הרגשית האינטנסיבית. דומה הדבר לנסות ולתאר לאחר את חווית ההתאהבות הראשונה... מי שלא חווה זאת על בשרו יתקשה להבין את עוצמת התחושות הכרוכה בכך...

במהלך השנתיים האחרונות אני מנחה את סדנאות 'דיאלוג בחשיכה' למנהלים ולצוותים, הנערכות במתחם 'דיאלוג בחשיכה' במוזיאון הילדים בחולון. הסדנא נתפרת עפ"י דרישת הלקוח ומותאמת למטרות שונות וכוללת מסע משימות אתגרי בחושך המוחלט כשלאחריו מתקיים עיבוד החוויה וקישורה ליומיום הארגוני. החושך מבטל הבדלים של ותק, היררכיה, השכלה ונסיון מקצועי. בכך הוא מאפשר למשתתפים בסדנא להתבונן ביומיום האישי והארגוני שלהם, בעוצמותיהם ובמגבלותיהם, ולרכוש תובנות אישיות וצוותיות עמוקות המהוות תשתית ללמידה, לצמיחה ולשינוי.

הזדמנות יחודית זו אפשרה לי להתרשם מדרכי ההתמודדות השונות של מאות מנהלים ישראלים בתנאי אי-הודאות שהחושך מייצר. המאמר הנוכחי מבוסס על התרשמות זו ולו מספר מטרות:
1. הצגת מודל שפיתחתי להבחנה בין רמות שונות של אי-ודאות בניהול.
2. הבחנה בין דרכי התמודדות ניהוליות אפקטיביות ולא אפקטיביות בתנאי אי-ודאות.
3. פירוט יישומים אפשריים.

מודל:
אי-ודאות ברמות שונות אופפת כל מנהל בארגון מודרני. עומס הנתונים, לחץ הזמן ושמיכת המשאבים הקצרה מחייבים מיומנות בקבלת החלטות בתנאי אי-ודאות.
יותר מכך, אין מנוס מאי-ודאות: ג'ורג' צ'אקו (1991) מגדיר קבלת החלטות כמחויבות להקצאת משאבים כיום לצורך תוצאות רצויות מחר. מכיוון שהחלטות מבטאות ציפיות לגבי העתיד הרי שתמיד צפויה בהם מידה מסוימת של אי-ודאות.
בעולם הארגוני יש רמות שונות של אי-ודאות. חשוב להבחין ביניהן כדי לשפר את ההתמודדות הניהולית, שכן כל רמת אי-ודאות דורשת תגובה ניהולית שונה.
המודל המוצג מבוסס על הנחה זו ומתאר אזורי אי-ודאות שונים בניהול. הוא מורכב משני צירים:
1. ציר הנסיון: עד כמה המצב שהמנהל עומד בפניו מוכר לו (יש לו ניסיון עבר במצבים דומים) או חדש לו.
2. ציר השליטה: עד כמה גורמים רלבנטיים לאירוע נמצאים בשליטת המנהל (הוא יכול לנבא את תגובתם בדייקנות) או אינם נמצאים בשליטתו וחיצוניים לו (ולכן אינו יכול לנבא את תגובתם).

תמונה: (מודל: אזורי אי-ודאות בניהול)

משני הצירים נוצרים ארבעה רביעים:
1. האזור הבטוח: אזור בו המנהל מנוסה מאוד ותחום העיסוק שלו יציב יחסית ומושתת על פרמטרים ברורים. לדוגמא מנהל הנדסה מנוסה שעליו לקבל החלטה אם לאשר אב-טיפוס לייצור. הוא יוכל לקבל החלטה ברמת ודאות גדולה יחסית ובמהירות בהסתמך על נסיון העבר שלו לצד קריטריונים הנדסיים ברורים.
2. האזור הנשלט: באזור זה מופיע פרמטר חדש שאין לגביו נסיון עבר ברור אך המנהל יכול לבחון את הנושא לעומק לפני קבלת החלטה באמצעות איסוף נתונים, בנית חלופות ובחירה עפ"י קריטריון. לדוגמא מנהל מכירות הנכנס להפצת מוצר במדינה חדשה, אך יש לו נסיון בהפצת אותו מוצר במדינות אחרות: אם יפעיל תהליך סדור של בחינה והתייעצות יוכל לשלוט ברמת אי-הודאות ולאפשר בטחון סביר בהחלטה.
3. אזור הסיכון: באזור זה המנהל עלול להעלים את אי-הודאות מעל פני השטח בעוד שזו חיה ונושמת מתחת לפני השטח. לפיכך הסיכון כרוך בגישה ניהולית שגויה על-פיה המנהל חש שהוא רואה/יודע את כל הנדרש כדי לקבל החלטה מושכלת. אדון באזור זה ובאזור החשוך בהרחבה בהמשך.
4. האזור החשוך: לכאורה האזור הקשה מכולם – מצב כאוטי. אך למעשה מנהל הממקם עצמו באזור זה, עשה כבר צעד גדול בדרך להתמודדות אפקטיבית. זיהוי כזה יחייב אותו לעצור, לבחון את עצמו ואת סביבתו, להתייעץ ורק אז לקבל החלטה תוך בקרה מתמשכת.

כדי להדגים את ההבדל בין אזור הסיכון לאזור החשוך, חשבו למשל על סמנכ"ל מכירות א', שעליו לקבל החלטה על ביטול הנחה ללקוח גדול. הוא נמצא כבר 3 שנים בתפקידו ומכיר לפני ולפנים את הלקוח. האם אפשר להשוות בינו לבין סמנכ"ל ב', שעליו לקבל החלטה דומה, אך נמצא רק חצי שנה בתפקידו ואינו מכיר את הלקוח לעומק? ודאי שלא! רמת אי-הודאות של סמנכ"ל ב' גדולה הרבה יותר. אך כלל לא בטוח שלסמנכ"ל א' סיכוי גבוה יותר לקבל החלטה איכותית יותר מסמנכ"ל ב'.
להערכתי דווקא בשל העובדה שסמנכ"ל ב' אינו בקיא בכללי המשחק, סיכוייו לקבל החלטה איכותית יותר גדולים משל סמנכ"ל א'! פרדוקס? דווקא לא. הוא הרי יודע שאינו יודע (האזור החשוך במודל – אי-ודאות מרבית) ולכן סביר שיעצור למחשבה ויפעיל תהליכים שונים שיסייעו לו לאסוף מידע רלבנטי, לנתח אותו ולקבל החלטה לאחר התייעצות. לעומתו סמנכ"ל מכירות א' נמצא באזור הסיכון במטריצה ולכן סביר שיסתמך יתר על המידה על ניסיונו ועל הנחות עבודה אוטומטיות להתמודדות עם האירוע שלפניו (לדוגמא: אני מכיר את הלקוח ויודע כיצד יגיב, אני יודע מהי מפת השוק שלנו, אני יודע מה מצב המתחרים). הוא יקבל החלטה מהירה יחסית על-פיהן ללא בדיקה מעמיקה של הנחות עבודה חלופיות. במילים אחרות, הסכנה הגדולה במצבו היא הנחתו הבסיסית שהוא רואה ויודע (אזור הסיכון במודל). כך עלול להיווצר מצב פרדוקסאלי שבו, ככל שיש למנהל יותר ניסיון קודם כך גובר הסיכוי שיקבל החלטה שאינה הולמת את המציאות העכשווית (למשל סמנכ"ל א' עלול שלא לדעת כי בזמן האחרון התקבלה החלטה גורפת אצל הלקוח להפחית הוצאות ויהי מה).

מצב זה, אותו פגשתי פעמים רבות בסדנאות 'דיאלוג בחשיכה' וגם בעבודה אישית מול מנהלים, מביא אותי לטעון טענה שמנהלים רבים אינם אוהבים לשמוע: בסיטואציות ניהוליות רבות רמת אי-הודאות בפועל גבוהה יותר מרמת אי-הודאות שמנהל מוכן להודות בה!
לפיכך בחרתי להתמקד במאמר זה באזור הסיכון במטריצה, שהינו אזור שכיח מאוד בניהול, במיוחד כאשר המנהל יותר בכיר ויותר מנוסה. הסיכון בא לידי ביטוי בנטיה מוגזמת להסתמך על הרגל, ידע קודם ובטחון עצמי מופרז על חשבון בחינה רעננה (ונטולת הנחות מקדימות) של מצב חדש.
"אחורה פנה! הדרך חסומה! אין מעבר! זה לא הכיוון הנכון!" – ארבעה סימני-קריאה עוקבים נאמרים ע"י מוביל משימה לאנשיו באחד מאתגרי סדנת 'דיאלוג בחשיכה' בו על הצוות לאתר מעבר שיאפשר חצית מכשול. כאשר המוביל נחוש כל-כך ושם ארבעה סימני-קריאה מול אף סימן-שאלה, הצוות נסוג לאחור. אם המוביל היה בוחן את המצב מעט יותר לעומק יתכן שהיה מגלה כי ניתן בקלות להסיר את המחסום ולדלג מעל המכשול בקלות...

פער זה בין רמת אי-הודאות בפועל הגדולה יותר מתפיסת אי-הודאות הסובייקטיבית נובע להערכתי משתי הנחות יסוד ניהוליות שטעות ביסודן:
1. "אני המנהל ולכן אני רואה את התמונה במלואה (ובודאי את החלקים החשובים בה)".
2. "אני מנוסה ולכן מה שהיה הוא שיהיה".

להנחות יסוד אלו יתרונות גדולים בחלק ממצבי היומיום הניהולי (למשל באזור הבטוח):
• הן חוסכות זמן ואנרגיה, מאפשרות קבלת-החלטה סבירה ומייצרות עשיה מהירה.
• הן מעלימות את הסימפטומים הלא-נעימים של אי-הודאות (חרדה, לחץ, בלבול, סימני-שאלה, חוסר בטחון) ומהוות בעצם תחליף פרוזק זמין מול אי-ודאות. מרגע שלמנהל יש בטחון בכך ש"הוא יודע" – ביכולתו לעבור לשלב הביצוע המצוי בתוך אזור הנוחות שלו.
אולם במצבי אי-ודאות, הנחות אלו מייצרות מכשול משמעותי ומביאות לקבלת החלטות שאינן נשענות על נתוני המציאות.
מה בעצם עושה את ההבדל בין מנהל המוכן לקבל על עצמו את 'עול אי-הודאות' לעומת מנהל המנסה לעבור במהירות למצב ודאי יותר? מה יכריע את איכות קבלת ההחלטות של מנהל הנמצא ברמת אי-ודאות גבוהה באזור הסיכון?
גורמים רבים מעורבים בכך (למשל סובלנות לעמימות, חוללות עצמית) אך מתוך היכרות עם מאות רבות של מנהלים שמתי-לב שהם נבדלים ביניהם במימד מרכזי אחד במהלך התמודדותם בתנאי אי-ודאות: יכולתם לויסות עצמי של רגשותיהם.

ויסות עצמי של רגשות עוסק בשאלה עד כמה המנהל מסוגל לערוך הבחנה בין סערת רגשותיו הפנימית לבין סערה חיצונית (במקרה זה מקורה באי-הודאות). אם יצליח לערוך הבחנה כזו הרי שיוכל להתייחס בכל רגע נתון למציאות כפי שהיא. מנהל המסוגל לווסת את רגשותיו 'יביט באי-הודאות בעיניים', יאמר לעצמו "אני לא יודע כרגע מה לעשות" ויקח מרחק מסוים מהסיטואציה ומעצמו על-מנת להיות מסוגל להפריד בינו לבינה. תגובה כזו אינה מובנת מאליה בסיטואציה של משימה לוחצת הדורשת פתרון בזמן קצר כשעליך להוביל צוות של מנהלים עמיתים בחושך. יותר מכך, תגובה כזו אינה מובנת מאליה גם ביומיום הארגוני לאור תרבות ניהולית 'גברית' המחייבת מנהל לדעת, לשלוט ולהחליט בעצמו ומהר.

תנאי הכרחי לויסות עצמי הוא היכולת לזהות את רגשותיך ולהבחין בינם לבין המתרחש בעולם (גם עפ"י המימד הראשון של אינטליגנציה רגשית – תפיסת רגשות). את הדוגמא הטובה ביותר שאני מכיר לחשיבות הויסות הרגשי נותן סמיואל שם בספרו 'בית האלוהים'. הוא מתאר באופן מבריק את תהליך ההתמחות של רופאים בבית-חולים. אחד המתמחים נשאל מהי הפעולה הראשונה שעליו לעשות כאשר נתקל בחולה שמצבו מתדרדר במהירות ותשובותיו נדחות אחת אחרי השניה. עפ"י הרופא הבכיר התשובה היא – "ראשית, בדוק לעצמך את הדופק, הבן שאתה בפאניקה ואז התחל בטיפול... אחרת אתה עלול לקבל החלטות הרסניות שנובעות ממצבך הרגשי מבלי שאתה מודע לכך בכלל".

באופן דומה מנהל, המתקשה לוסת את רגשותיו, יטה לברוח מאי-הודאות השופכת דלק על סערת רגשותיו, לא יקח מספיק מרחק מהסיטואציה על-מנת להבינה טוב יותר ולכן ינסה לייצר לעצמו ודאות גם במחיר של עיוות המציאות. הוא יתקשה להודות בתחושות החרדה שלו ולהשתמש בהן ככלי-עבודה לצורך הבנה טובה יותר של המציאות. לכן הוא יחוש צורך עז לייצר לעצמו ולאחרים עוגן ברור כלשהו ומהר כדי להשיג הקלה מיידית מתחושות של חרדה ולחץ. העוגן, דרך אגב, יהיה לרוב הרעיון הראשון שעולה בראשו או שצץ מולו פיסית, העיקר לא לעמוד ולתת לשאלות מורכבות לעלות. מישהו הציע רעיון שעל-פניו נשמע סביר? קדימה לעבודה. הפרדוקס בתגובה כזו מובנה בתוכה: מטרתו הרי לצמצם את אי-הודאות החיצונית, אך במקום זאת הוא מוסיף לה את הרעשים הפנימיים שלו ובכך מעצים אותה עשרת מונים. או במילים אחרות: במקום להאיר את החושך החיצוני באמצעות מעט אור פנימי, נכנס החושך החיצוני פנימה ומכבה שם כל הבזק של אור.

קיימים מספר סימנים בולטים המסייעים להבחנה בין מנהלים המסוגלים לווסת רגשות מול אי-ודאות לבין כאלו שאינם מסוגלים לכך:
1. סימן-שאלה מול סימן-קריאה: מנהל, המתקשה לווסת את רגשותיו, לא יעז לשים על השולחן סימן-שאלה לעצמו או לסביבתו, משום שזה עלול להגביר מתח ולהיתפס כאיבוד שליטה (ואכן כאשר אתה שואל שאלה אינך יכול לשלוט בתשובה שתקבל). הפתרון בא כמובן בצורת סימן-קריאה: הנחיה ברורה וריצה קדימה. לכן כאשר מגיעה משימה חדשה מנהל זה בוחר שלא להקדיש זמן ליישור קו לגביה עם אנשיו מתוך הצורך לייצר ודאות במהירות.

לעומת זאת, מנהל המסוגל לווסת את רגשותיו, יבין שריצה קדימה עלולה להתברר כגישוש באפלה ותו לא ולכן ישאל את חברי הצוות שלו כיצד הם מבינים את שינוי המשימה ומה צריך להיות לדעתם הדגש כרגע. מנסיוני, מיעוט מהמנהלים מסוגלים לייצר לעצמם ולאחרים סימן-שאלה במצב של אי-ודאות גבוהה ובכך להפוך אותה למעט בהירה יותר.

2. יכולת לביקורת עצמית: מנהל המתקשה בויסות רגשי נוטה לסגור תחקירים שלאחר פעולה במהירות ובהשטחה של "בסה"כ היה בסדר". הוא אינו פתוח להתבוננות עצמית מעמיקה, מעסיק 'סנגור' במשרה מלאה מול כל נסיון משוב ונוטה למיקוד שליטה חיצוני – "הסיטואציה היתה מאוד מורכבת", "היה עומס נתונים", "המשימה לא היתה ברורה" וכו'. לא פעם שמעתי מנהל המגיב כך בתחקיר שלאחר אירוע: "מה יכולתי לעשות אחרת? היינו באי-ודאות מוחלטת ובלחץ זמן אז הייתי חייב לקבל החלטה ולרוץ קדימה".

לעומת זאת מנהל המסוגל לווסת רגשותיו, יכול להתבונן בעצמו גם באופן ביקורתי, להבחין בין אירועים שאינם בשליטתו לבין מקומות שבהם היה יכול להגיב טוב יותר ונוטה למיקוד שליטה פנימי.

3. תפיסת דיכוטומית של המציאות: מנהל המתקשה לווסת את רגשותיו מגבש לעצמו תפיסה דיכוטומית לפיה או שיש אי-ודאות כאוטית, שלא ניתן להתמודד מולה (האזור החשוך במודל) או שיש ודאות המאפשרת עשיה (האזור הבטוח במודל). החשש מהכאוס מביא מנהל זה לייצר לעצמו במהירות מה שנדמה לו כודאות באמצעות הנחות עבודה אוטומטיות ובכך להתמקם לכאורה באזור הנוחות הניהולי או האזור הבטוח במודל – "אני יודע". מכאן והלאה עלול להתרחב מאוד הפער בינו לבין המציאות כפונקציה של זמן. אלו מכם שנווטו בעברם ודאי מכירים את המושג 'אונס השטח': הנחה שגויה במהלך הניווט גוררת אחריה עוד ועוד הנחות שגויות ככל שעובר הזמן, וגם כאשר השטח שולח אורות אדומים ברורים המצביעים על פער בין תפיסת המסלול שלך לבין המציאות, פעמים רבות מתקיים 'אונס שטח' כדי להתאימו לתפיסת המסלול הסובייקטיבית...

לעומת זאת, מנהל המסוגל להכיל את רגשותיו יבין שעיקר תפקידו בתנאי אי-ודאות מתבטא בהכלתה, בצמצומה ובניהול הסיכונים הכרוכים בה. הוא יעשה זאת באמצעות מה שאני קורא 'שאלות תשתית'. אלו שאלות שפיתחתי ככלי ניהולי ליצירת אי-ודאות נשלטת. הן מאפשרות למנהל להתייחס לאי-הודאות החיצונית כנתון, להאיר ולקחת שליטה על חלקים ממנה באופן מובנה וכך להעלות את רמת האפקטיביות של תגובתו. להלן שאלות התשתית הבסיסיות (מ' ברביעית):
1. מטרה: מהי בעצם התוצאה הרצויה במשימה זו? האם אנו מסוגלים לנסח אותה במשפט אחד שיהיה ברור ומוסכם על כולם?
2. משאבים: מהם המשאבים העומדים לרשותנו (זמן, מרחב, תקציב, כ"א, ידע, כלי עזר)?
3. מכשולים: מהם האילוצים העומדים מולנו (חוק, ממשקים וכו')?
4. מפת דרכים: לאור זאת – מהם כיווני הפעולה האפשריים?

הטבלה הבאה מסכמת את השונות בין שתי דרכי ההתמודדות הניהולית בתנאי אי-ודאות:

סיכום ויישום:
במאמר זה ניסיתי להמחיש את הפער הקיים בתפיסתם של מנהלים רבים לגבי רמת אי-הודאות מולה הם מתמודדים. אסכם זאת בקצרה: לעיתים קרובות מנהל חושב שהוא נמצא באור בעוד שלמעשה הוא מצוי בחושך. המחשבה "אולי אני לא יודע מספיק" מעוררת חרדה ולכן מנהלים רבים נוטים לדחוק אותה הצידה במצבי אי-ודאות לטובת מחשבה מרגיעה הרבה יותר – "אני רואה – משמע אני יודע את מה שצריך לדעת".

היומיום הניהולי בארגונים מודרניים הינו לחוץ ואינטנסיבי. זה נתון. למנהל כמעט ואין הזדמנות להתבונן על עצמו ועל הנחות היסוד שלו, כי אין לכך זמן פיסי ומנטאלי. גם זה נתון.
אין עוררין על כך שיכולתו של המנהל לראות את המציאות כפי שהיא, לקחת מרחק מסוים מהמתרחש, להבחין בין עצמו לבין המתרחש ולקבל החלטה שקולה היא קריטית לאפקטיביות אישית וארגונית.

המסקנה המתבקשת מטיעונים אלו היא השקעה רבה ומתמדת באימון הממוקד באתגר זה. קשה כאמור להתמודד עם הרגלי השוטף ועם הפיתוי הנובע מהנחות יסוד כגון "אני רואה הכל" אך המחיר הכבד שוה את המאמץ. להלן מספר כיווני פעולה אפשריים:
1. שבירת שגרה מחוץ לארגון: כל מנהל, כל צוות וכל ארגון חייבים לעצמם את היציאה מהשוטף על-מנת לבחון את הנחות היסוד שלהם, להבין שאינם מבינים הכל ולתרגל מחדש את יכולת הויסות וההבחנה בין סערה רגשית פנימית לבין סערות חיצוניות.
קיימות אפשרויות רבות וטובות ליציאה מהשגרה לטובת אימון. החושך מבחינה זו מהווה פלטפורמה יעילה ביותר – מכיוון שהוא משלב אינטנסיביות רגשית גבוהה (שהינה אנלוגית ללחצי היומיום) לצד 'למידה דרך הרגליים' בתנאי אי-ודאות טהורה שאינה קשורה לבסיס ידע מסוים. לכן גם האימון בחושך זכור ע"י המשתתפים לאורך זמן.
הבשורה הטובה היא שיכולת הויסות הרגשי ניתנת בהחלט לתרגול ולשיפור. לראיה, יחידים וצוותים משפרים באופן דרמטי את תפקודם לאחר זמן מסוים בחושך בו הם מתחקרים את עצמם, מבינים את הנחות היסוד המעכבות אותם ומפתחים בהדרגה דרכי התמודדות אפקטיביות יותר. מבחינה זו סדנת דיאלוג בחשיכה למנהלים ולצוותים היא פלטפורמה מצוינת להתנעת תהליך אימון אישי או צוותי.

2. שבירת שגרה בתוך הארגון: חלק חשוב באימון ניהולי יכול להתבצע בחלונות מיועדים לכך בשגרה הארגונית. כך למשל, בתהליך התנעת פרויקט חדש שוררת לרוב רוח אופטימית למדי לגבי סיכויי לעמוד בלו"ז, בתקציב וברמת האיכות שהוגדרו. ישיבת pre-mortem בשלב זה (בניגוד ל- post-mortem המתבצע רק לאחר סיום הפרויקט ללא אפשרות תיקון התקלות), תחייב להציף את שלל המכשולים והקשיים שעלולים לחבל בהצלחת הפרויקט כולל דרכי התמודדות עימם. מפגש מסוג זה יוכל להרחיב מאוד את אזור אי-הודאות הנשלטת ולאמן את חברי הצוות בחשיבה קדימה. דוגמאות נוספות ליציאה מהשגרה בתוך הארגון יכולות להיות תחקירי אירועים בישיבת צוות, שיתוף של best-practices בין מחלקות ועוד.

3. אימון אישי: שיפור משמעותי ויציב דורש תרגול רב ומתמיד – אין כאן קסמים ואין קיצורי דרך. מנסיוני תהליכי אימון אישי עוסקים רבות בזיהוי הנחות יסוד אישיות, בהבחנה בין הנחות יסוד מקדמות ומעכבות וביצירת חלופות עבורן. נושא נוסף הרלבנטי מאוד לאימון האישי הוא היכולת לשאול 'שאלות תשתית' במצבי אי-ודאות במקום לייצר מיד סימני-קריאה.

4. פיתוח מנהלים: לטענתי עיקר הדגש בתהליכי פיתוח מנהלים צריך להתמקד בזיהוי הנחות יסוד אישיות בניהול, ביצירת חלופות ובתרגולן. כך למשל, היכולת להתבוננות עצמית ולהבחנה בין הרעשים הפנימיים של המנהל לרעשים חיצוניים הינה כה תשתיתית שכל התקדמות בה תשפיע דרמטית על כל אינטראקציה ניהולית. גם היכולת לזיהוי התגובה האישית לאי-ודאות עפ"י מודל אזורי אי-הודאות בניהול שהוצג כאן מהווה כלי פרקטי לשיפור התמודדות ניהולית וממתאים לתרגול אישי וקבוצתי בתהליך פיתוח מנהלים.

ובחזרה לחושך: האם חשבתם פעם היכן קל יותר לנהל – בחושך או באור? חשבו על עצמכם כמנהלים בשני מצבים דומים, עם אותו צוות לצדכם ועם אותם אתגרים מולכם: פעם אחת באור היומיומי ופעם שניה בחושך המוחלט. היכן להערכתם יהיה לכם סיכוי טוב יותר להיות אפקטיביים כמנהלים – בחושך או באור? אני מקוה שמאמר זה האיר לכם את הכיוון הנכון...

מקורות:
Chacko George, (1991) Decision-making under uncertainty: An Applied Statistics Approach, New York: Praeger.
גולמן דניאל, (1995), אינטליגנציה רגשית, ישראל: מטר.
שם סמיואל, (1978),